Lý thuyết Bảng điểm cân bằng tưởng như khô khan, chỉ áp dụng trong quản trị DN bỗng trở nên sinh động và hiệu quả bất ngờ khi ứng dụng vào điều hành của các chính phủ, các cơ quan công quyền. Vàthú vị hơn là người ta có thể áp dụng nó để tìmsự cân bằng trong đời sống hàng ngày.

Nhân viên phải như người lính: Chiến đấu phải biết mục tiêu

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Sáng nay (2/1/2009), ông vừa có cuộc trao đổi với đại diện 500 DN hàng đầu của Việt Nam vềBảng điểm cân bằng. Với kinh nghiệm triển khai và áp dụng mô hình này ở các DN trên thế giới, theo ông, những thách thức, trở ngại chính của việc áp dụngBảng điểm cân bằng với DN là gì?

GS. Kaplan: Trước hết, phải xác định rằng ứng dụng các biện pháp quản lý mới trong DN là rất quan trọng nhưng nó không đơn thuần chỉ là hệ thống quản lý. Nhóm các nhà quản lý cấp cao phải xem đây là cơ hội để giao tiếp tốt hơn với các nhân viên của mình, giúp nhân viên hiểu hơn mục tiêu mà tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung đó.

Thách thức lớn nhất khi áp dụngBảng điểm cân bằng là chính là sự thay đổi nhận thức, từ việc cho rằng đây không chỉ là vấn đề hệ thống quản lý giá trị, mà là kênh giao tiếp, kết nối các thành viên trong nội bộ DN, để mọi người làm việc cùng nhau đạt tới mục tiêu chiến lược chung.

Rào cản lớn nhất của việc nhận thức là sự thiếu cam kết của chính giới lãnh đạo DN. Để có thể hành xử được như lãnh đạo của Tập đoàn cung cấp xăng dầu và khí đốt lớn nhất thế giới Exxon Mobil không hề đơn giản. Họ biết cách giúp tất cả nhân viên hiểu chiến lược của tập đoàn là gì và làm thế nào để mỗi người có thể đóng góp cho chiến lược đó. Một khi vượt qua được rào cản này, phần việc còn lại rất đơn giản.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Các nhà lãnh đạo nhận thức được rằng Bảng điểm cân bằng là công cụ tốt để thực hiện cạnh tranh, thì sao họ lại thiếu sự cam kết như vậy?

GS. Kaplan: Bởi vì một số lãnh đạo muốn điều hành, lãnh đạo bằng kiểm soát, muốn mọi người vây quanh mình, còn họ là trung tâm toả sáng. Đó là cách điều hành sai lầm với hệ thống Bảng điểm cân bằng. Một số lãnh đạo khác lại không muốn chia sẻ chiến lược của mình với người khác, ngay cả khi đó là các nhân viên của mình. Một khi nhà lãnh đạo không chia sẻ chiến lược, các nhân viên sẽ không thể đóng góp nhằm đạt được mục tiêu đó.

Chỉ khi các nhà lãnh đạo hiểu tầm quan trọng của việc này thì công việc mới thuận lợi. Tôi xin đơn cử một ví dụ để các bạn hiểu rõ hơn. Khi quan sát nhóm những người đầu tiên ở Mỹ áp dụngBảng điểm cân bằng trong tổ chức của mình, tôi ngạc nhiên khi biết rằng 2 trong số 3 người áp dụng Bảng điểm cân bằng là cựu lãnh đạo hải quân.

Tôi đặt câu hỏi liệu có mối liên quan nào giải thích việc tiên phong trong áp dụng mô hình này, họ cho biết họ hiểu rõ ưu tiên hàng đầu để áp dụng mô hình này là giao tiếp với những thành viên trong tổ chức của mình, những người lính. Trong chiến đấu, một đội quân có thể bước vào cuộc chiến mà không nhất thiết phải có mặt của người chỉ huy.

Trong trường hợp đó, với hải quân Mỹ, trước khi đưa người lính vào bất kỳ cuộc chiến nào, mỗi người lính cần phải biết rõ mục tiêu của họ là gì và đối thủ của mình là ai. Vì thế, người chỉ huy cần mỗi người lính tự nhận thức và phối hợp với nhau trong sứ mệnh đạt mục tiêu chung đó. Người chỉ huy trong trường hợp này cũng giống như các CEO của một DN. Ưu tiên hàng đầu của CEO là khiến tất cả nhân viên nắm được mục tiêu và định hướng, từ đó áp dụng cho công việc hằng ngày.

Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản trị chiến lược trong khó khăn

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn:Trong các tình thế khó khăn, Bảng điểm cân bằng được áp dụng như thế nào?

GS. Kaplan: Thực tế cho thấy có nhiều DN đã không thể triển khaiBảng điểm cân bằng trong thời điểm thuận lợi, vì dù không có hệ thống quản trị mạnh, thì DN vẫn đang thành công và kết quả doanh thu vẫn tăng. Đối với những DN đang gặp khó khăn, nhu cầu áp dụngBảng điểm cân bằng trở nên bức thiết hơn. Họ cần một hệ thống quản trị mang tính nguyên tắc, có cơ sở, nền tảng, để chỉ đạo những vấn đề DN có thể làm và đưa ra những quyết định ưu tiên hết sức khó khăn.

Ví dụ, khi bạn có một quy trình, bạn cần xác định biện pháp, xác định các ý tưởng chiến lược để triển khai và cần ngân quỹ cho việc triển khai các ý tưởng chiến lược đó. Thật không may, vào thời điểm khó khăn, rất nhiều ý tưởng phải bị xem lại và bỏ sang một bên cùng với việc cắt giảm ngân sách.

Những DN tốt nhất biết rằng khi khủng hoảng chấm dứt, họ phải ra khỏi khủng hoảng để tiến tới giai đoạn phát triển tiếp theo, thậm chí cònkhó khănhơn trước. Muốn đạt được điều đó, họ cần phải tiếp tục đầu tư vào năng lực con người, quan hệ khách hàng và các sáng kiến cải tiến.

Trong khó khăn, DN có thể ngừng thực hiện nhiều sáng kiến, ý tưởng, có thể giảm đầu tư vào một số vấn đề, sa thải một số nhân viên để tồn tại và thoát ra khỏi thời điểm ngặt nghèo, nhưng họ phải tiếp tục theo đuổi việc xây dựng năng lực nhân sự, ngay cả trong giai đoạn đi xuống, để xây dựng một DN mạnh hơn. Bạn cần xác địnhphải tập trung nguồn lực vào vấn đề, mục tiêu, dự án nào nhằm có được năng lực tốt hơn cho tương lai.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Hiện nay, nhiều DN xác định và giành nhiều ưu tiên trong việc quản lý rủi ro.Bảng điểm cân bằng có thể hỗ trợ gì cho các DN trong quản trị rủi ro?

S. Kaplan: Theo đánh giá của tôi thì sự hợp tác giữaBảng điểm cân bằng và quản trị rủi ro chưa đủ mạnh như tôi mong muốn. Chúng tôi nhận thức rằng để có được phát triển bền vững thì mô hình quản trị rủi ro tốt rất quan trọng. Công việc tôi đã thực sự khởi đầu với góc tiếp cận về tài chính. Chúng tôi thường thấy 2 cấp độ về hiệu quả quản lý tài chính tương lai: cải thiện hoạt động và tăng trưởng lợi nhuận.

Chúng tôi nhấn mạnh 2 cấp độ để cải thiện lợi nhuận của các thành viên. Bây giờ chúng tôi xác định một cấp độ thứ ba chính là quản trị rủi ro. Việc quản trị rủi ro cần được nhìn nhận đúng ở các DN, bởi lẽ, nó hỗ trợ cho sự tạo dựng của các thành viên. Đó không phải là vấn đề dễ giải quyết.

Đó là thách thức để có được những giải pháp tốt ứng phó với rủi ro mà các DN phải đối mặt. Nhiều "think tank" và các thể chế tài chính ở Mỹ đã có quy trình quản trị rủi ro. Chúng tôi cần học tập kinh nghiệm về cách thức quản trị rủi ro tốt nhất, để đưa vàoBảng điểm cân bằng, từ đó giúp các DN nhận diện rủi ro và xác định cách thức tốt nhất để quản trị rủi ro.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Vậy có cách nào để lường trước các rủi ro cho các khoản đầu tư mạo hiểm. Những hạng mục đầu tư mạo hiểm thường lợi nhuận cao và thu hút được nhiều DN.Bảng điểm cân bằng có thể giúp gì cho các nhà đầu trong việc đầu tư mạo hiểm này?

GS. Kaplan: Điều này trở lại với một điểm quan trọng tôi đã đề cập trước đó: tầm quan trọng của việc kết nối DN với nhà đầu tư, về những tài sản định đầu tư, thông tin và cách tiếp cận. Con người, sáng kiến, quan hệ khách hàng.

Tôi xin đơn cử ví dụ thành công trong hoạt động này là một DN hoạt động trong lĩnh vực CNTT của Mỹ. DN này đã sử dụngBảng điểm cân bằng trong 7 năm qua. Khi nhìn vào bảng báo cáo thường niên, họ cung cấp tất cả các số liệu về hoạt động kinh doanh cũng như các tư liệu bổ trợ về khách hàng, sự phát triển của các khách hàng lớn, về mức độ tăng cường hợp tác với các khách hàng lớn. Họ cung cấp thông tin về các đổi mới của DN, sự thay đổi về nhân sự, số người được tuyển dụng, chất lượng nhân sự, và xu hướng giữ người.

Sử dụng hệ thống những biện pháp phi tài chính để giao tiếp với nhà đầu tư, khách hàng để chia sẻ các giải pháp chiến lược với nhà đầu tư. Trong hệ thống khác, thông số tài chính về tình hình kinh doanh rất quan trọng, nhưng trong hệ thống Bảng điểm cân bằng điều quan trọng là xây dựng mối giao tiếp với nhân viên, khách hàng và nhà đầu tư.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Gần 20 năm kể từ khi ra đời, hiện nay,Bảng điểm cân bằng đã được cập nhật những điều gì mới ?

GS. Kaplan: Lý thuyết Bảng điểm cân bằng rất ít cập nhật. Cho đến nay đã có 5 cuốn sách về Bảng điểm cân bằng. Nội dung cập nhật quan trọng nhất chính là bản đồ chiến lược - câu trả lời cho công cụ còn thiếu giữa chiến lược và Bảng điểm cân bằng, là sự kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Chúng tôi đã dành trọn một cuốn sách để viết về bản đồ chiến lược, bởi nó rất quan trọng trong sự phát triển của lý thuyết.

Trong cuốn sách này, chúng tôi đã đưa ra ví dụ điển hình của việc làm thế nào thiết lập năng lực của nhân sự, từ đó liên kết nhân sự để đạt hiệu quả tốt nhất cho chiến lược DN, đặc biệt là năng lực và kỹ năng cần thiết của nhân viên để tiến hành chiến lược.

Một điểm cải thiện quan trọng được đưa ra cách đây 5 năm, khi chúng tôi nhận thức rằng các DN có khoảng cách về tình thế chiến lược, bởi vì họ không có người, cơ quan phụ trách về vấn đề này. Do đó, chúng tôi giới thiệu chức năng mới mà chúng tôi gọi là người phụ trách quản lý chiến lược (officer strategy management).

Một văn phòng nhỏ phụ trách nhiệm vụ này sẽ đảm bảo chiến lược được vạch ra và thực hiện, triển khai thực tế một cách đầy đủ và chính xác trong thực tiễn. Điều này được thực hiện trên cơ sở bản đồ chiến lược, sắp xếp và liên kết nhân sự, nâng cao năng lực nhân sự, quản lý chiến lược. Nhờ đó, quy trình thực hiện chiến lược được đẩy nhanh. Chúng tôi hi vọng trong vài năm tới sẽ cải thiện, nâng cao mô hình quản trị hội nhập.

Bảng điểm cân bằng: Không có điểm yếu và không bao giờ... ngủ

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Hiện nay, ông ước tính bao nhiêu % DN và thể chế tài chính Mỹ áp dụngBảng điểm cân bằng?

GS. Kaplan: Tôi không biết câu trả lời chính xác, độ khoảng 65-70% các DN ở Mỹ đã áp dụng Bảng điểm cân bằng. Một số thể chế tài chính Mỹ chưa có hệ thống quản lý rủi ro tốt trong hệ thống Bảng điểm cân bằng của họ.

Trong thời gian dài, các thể chế tài chính Mỹ chỉ xem xét mức dao động hẹp của thị trường nhà đất, mà không tính đến khả năng giá nhà nhất giảm 15-20%, bởi trong suốt 14 năm, giá nhà đất tăng liên tục. Họ không dự đoán một hình mẫu trên cơ sở dữ liệu hiện tại khi khủng hoảng nhà đất nổ ra. Nếu tính toán về khả năng giá nhà giảm khi khủng hoảng, họ sẽ giảm nhẹ rủi ro, nhưng vì không có được điều đó, các DN gặp khó khăn lớn hơn.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Còn trên thế giới thì sao? Ông ước tính có bao nhiêu DN đang áp dụng Bảng điểm cân bằng?

GS. Kaplan: 8 năm trước, David P. Norton và tôi đã phát triểnBảng điểm cân bằng để xác định các DN, khu vực công sử dụng Bảng điểm cân bằng trong quản trị, điều hành thành công ở bất kỳ nơi nào trên thế giới. Tôi không biết con số chính xác nhưng có khoảng 30-40 nước có DN sử dụng Bảng điểm cân bằng, ở khắp các khu vực trên thế giới. Khi tôi thăm một quốc gia, thậm chíchưa từng tới trước đó, tôi phát hiện có người chỉ đọc sách và thử nghiệm sử dụng Bảng điểm cân bằng.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Điều này đồng nghĩa với việc Bảng điểm cân bằng không bao giờ ngủ, vì nó được áp dụng ở các nước trải dài khắp các múi giờ. Xin chúc mừng ông. Hiện nay, lĩnh vực nào áp dụng Bảng điểm cân bằng nhiều nhất?

GS. Kaplan: Khu vực dịch vụ sử dụng Bảng điểm cân bằng nhiều hơn khu vực sản xuất: dịch vụ tài chính, viễn thông... bởi họ có liên hệ trực tiếp với khách hàng. Khu vực sản xuất bị hạn chế trong mối liên kết từ DN tới khách hàng. Trong lĩnh vực dịch vụ, mỗi nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng, vì thế, việc khiến cho mỗi nhân viên hiểu tầm quan trọng của mục tiêu và hướng quan hệ khách hàng theo mục tiêu đó tốt hơn.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Sự phát triển của công nghệ và thông tin có ảnh hưởng như thế nào tới Bảng điểm cân bằng của ông?

GS. Kaplan: Công nghệ và thông tin hỗ trợ rất nhiều cho Bảng điểm cân bằng. Có rất nhiều gói phần mềm giúp triển khai những khái niệm của Bảng điểm cân bằng và góp phần tạo dựng Bảng điểm cân bằng, bản đồ chiến lược. Những công ty phần mềm hàng đầu thế giới như Microsoft, IBM, Intel... đều sử dụng Bảng điểm cân bằng. Đó là một thuận lợi cơ bản để phát triển Bảng điểm cân bằng.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Vậy điểm yếu của Bảng điểm cân bằng là gì?

GS. Kaplan: Đây là hệ thống chiến lược, không phải là hệ thống hoạt động, điều hành. Chiến lược không có ý nghĩa nếu điều hành không làm bất cứ điều gì. Bảng điểm cân bằng rất hiếm khi thất bại ở các DN. Nếu tôi nghe nói có bất kỳ thất bại nào, tôi lập tức tới DN đó để tìm ra vấn đề là gì, điểm yếu của Bảng điểm cân bằng ra sao.

Bạn có thể nghĩ điều gì đã xảy ra với những trục trặc về máy bay? Ở Mỹ, chúng tôi có Hiệp hội an toàn hàng không. Họ sẽ tới nơi máy bay va chạm ngay lập tức, và cố gắng xác định hai điểm: có vấn đề gì xảy ra với máy bay về hệ thống, cấu trúc... và liệu có lỗi nào của phi công? Tương tự như vậy với Bảng điểm cân bằng, khi có thất bại, tôi muốn biết có điều gì sai với Bảng điểm cân bằng hay có sai lầm nào của chính người lái hệ thống đó. Trong tất cả các trường hợp mà tôi xem xét, không có trường hợp nào là vấn đề của Bảng điểm cân bằng mà đều là vấn đề trong triển khai thực tế, thường là thiếu sự lãnh đạo mạnh mẽ, chỉ sử dụng nó như là hệ thống báo cáo, quản trị hơn là hệ thống về chiến lược.

Với mỗi DN, có rất nhiều vấn đề được đặt ra, và không thể làm bất kỳ việc gì đơn lẻ mà phải đồng thời kết hợp.

Từ áp dụng Bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp...

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Hôm nay ông đã có cuộc trò chuyện với 500 DN lớn nhất Việt Nam. Theo ông, 500 DN lớn nhất của Việt Nam có thể học tập và áp dụng Bảng điểm cân bằng như thế nào ?

GS. Kaplan: Việt Nam đã tham gia cộng đồng DN toàn cầu, là thành viên WTO. Việt Nam sẽ xuất khẩu nhiều hơn ra nước ngoài đồng thời các nước cũng bán hàng vào Việt Nam nhiều hơn. DN có nhiều cơ hội cũng như cạnh tranh hơn. DN Việt Nam cần bảo vệ thị trường khi đã gia nhập WTO, mở rộng ra các thị trường mới. Vì thế, chiến lược rất quan trọng. Các DN Việt Nam đang hoạt động khác đi và tốt hơn, giảm chi phí và tăng trách nhiệm.

Có một chiến lược là chưa đủ. Cần sử dụng hệ thống để hiện thực hóa chiến lược. Đó là Bảng điểm cân bằng. Tuyển lựa và sử dung nhân sự, nhất là những người chưa được đào tạo tốt, chưa có kinh nghiệm công việc, làm thế nào để DN có thể sắp xếp và kết nối họ để đưa DN thành công?

Điều này không chỉ đúng với DN lớn mà còn với DN vừa và nhỏ của Việt Nam, những DN có 25-50 nhân viên, thì mỗi nhân viên phải biết chiến lược và biết họ có thể đóng góp gì cụ thể để thưc hiện chiến lược đó.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Ông có thể hỗ trợ gì cho các DN lớn nhất Việt Nam khi họ muốn triển khai Bảng điểm cân bằng tại DN?

GS. Kaplan: Cuốn sách đầu tiên về Bảng điểm cân bằng của chúng tôi chuẩn bị được dịch sang tiếng Việt và xuất bản tại Việt Nam. Có rất nhiều lý thuyết và cả câu chuyện cụ thể về thực hiện Bảng điểm cân bằng. Chúng tôi có cuốn sách, có các nghiên cứu tình huống, và tôi hi vọng các giáo sư ở trường ĐH có thể nắm được, giúp sinh viên hiểu, từ đó triển khai thực tế để giúp cho DN và đất nước. Hi vọng các bạn có thể tự hiện thực hóa.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Khi đến một quốc gia và ông nhận ra mô hình của mình được sử dụng, ông có cảm giác đặc biệt gì không ?

GS. Kaplan: Tôi thực sự hãnh diện và vui mừng. Tôi sẽ nhìn lại Bảng điểm cân bằng và từ đó xem xét về khả năng tài chính của DN, về lợi nhuận được làm ra, và sự giàu có của quốc gia, mỗi người. Chúng tôi rất mong những hoạt động đó có ảnh hưởng để làm cuộc sống của mọi người tốt hơn.

Và đó cũng là một trong những giá trị cá nhân mà Bảng điểm cân bằng mang lại cho tôi. Tôi thực sự vui mừng khi thấy ý tưởng, mô hình của mình được giới thiệu và triển khai, thấy trong lòng niềm vui trỗi dậy khi có thể Bảng điểm cân bằng có ảnh hưởng ở các DN, các quốc gia.

... đến áp dụng trong chính phủ và cơ quan công quyền

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Từ chuyện áp dụng Bảng điểm cân bằng cho DN, tôi muốn đặt vấn đề về việc áp dụngBảng điểm cân bằng cho các chính phủ và các cơ quan công quyền, nghĩa là từ cấp độ quản trị chiến lược cho DN, Bảng điểm cân bằng được áp dụng ở cấp độ quản trị chiến lược quốc gia như thế nào. Ông có thể chia sẻ đôi điều?

GS. Kaplan: Tôi đã thấy ở những quốc gia đang phát triển, họ đã nhận thức về sự cần thiết của chiến lược dài hạn cho quốc gia, tạo dựng chiến lược này. Điều đáng tiếc là hầu hết các quốc gia không hoạt động theo mô hình lý tưởng. Họ quản trị cho ngắn hạn, họ tiến hành những hoạt động để được tái đắc cử hơn là theo đuổi chiến lược quốc gia dài hạn. Sẽ rất khó khăn để các quốc gia đầu tư vào năng lực cho dài hạn: giáo dục, y tế, cơ sở hạ tầng... và động lực dài hạn là kinh tế và cải cách.

Chúng ta cần tập trung nhiều cho lãnh đạo quốc gia. Một số nước đã phát triển bản đồ chiến lược quốc gia trong kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội của mình. Nơi đầu tiên tôi thấy áp dụng là Brazil, ở những tỉnh quan trọng, chính quyền cấp tỉnh tự quyết định và triển khai ở địa phương họ.

Hiện nay, ở Trung Đông, một số quốc gia cũng triển khai bước đầu Bảng điểm cân bằng. Sẽ thực sự ý nghĩa khi quan sát các nguồn lực được sử dụng cho các mục tiêu dài hạn, vì sự lành mạnh và phát triển của quốc gia.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Với Việt Nam, Bảng điểm cân bằng có thể áp dụng như thế nào trong quản trị và điều hành quốc gia, trong bối cảnh Việt Nam là một nước đang phát triển, với nhiều hạn chế về hệ thống thông tin, trình độ quản trị, sự gắn kết giữa các bộ, ngành, địa phương...?

GS. Kaplan: Chúng ta lại trở lại với vấn đề đã được nhắc đến từ sớm: sự lãnh đạo và nhà lãnh đạo, không chỉ người đứng đầu đất nước mà lãnh đạo của các bộ, ngành. Họ phải xác định là muốn xây dựng một bộ hiệu quả, mang lại nhiều giá trị cho nhân dân. Và chúng ta có thể mở rộng ý tưởng đó qua cách thức hoạt động của bộ và kết quả thực tế. Sau khi có được vài thành công địa phương, chúng ta có thể mở rộng mức độ hoạt động, ở toàn quốc gia.

Mặc dù tôi biết là các bạn muốn tiến hành ở cấp độ quốc gia, nhưng theo tôi, nên gặt hái những kinh nghiệm ở cấp độ các bộ, thúc đẩy khái niệm ở những nơi đó, để có những sáng kiến triển khai.

Con thuyền đất nước chỉ lướt tới đích nếu các tay chèo nhịp nhàng, phối hợp

Bạn đọc Nguyễn Mạnh Thắng ở TP Hồ Chí Minh: Ông có kiến giải gì đối với Việt Nam trong việc phát huy các tiềm năng của người dân, của doanh nghiệp để đưa đất nước thoát khỏi khó khăn và đẩy mạnh hơn nữa tốc độ phát triển kinh tế?

GS. Kaplan: Hôm qua, trong ngày đầu tiên của năm 2009, tôi đã đến tham quan Bảo tàng dân tộc học Việt Nam. Ở đó có một chiếc thuyền rồng rất đẹp với 52 tay chèo, 26 hàng. Con thuyền đó đã từng đoạt giải trong một cuộc thi quốc tế. Tôi thầm nghĩ, để có chiến thắng đó, từng tay chèo trên con thuyền phải phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng để đẩy con thuyền thẳng hướng về đích.

Mỗi doanh nghiệp hay mỗi quốc gia cũng giống như một con thuyền mà thôi. Đất nước các bạn cũng vậy, con thuyền Việt Nam chỉ có thể lướt nhanh lướt mạnh nếu mỗi địa phương, mỗi bộ ngành, mỗi thành phần trong nền kinh tế hiểu rằng họ phải cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu chung.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Giả định ông là người lãnh đạo của Việt Nam, có quyền quyết định áp dụng Bảng điểm cân bằng, ông sẽ bắt đầu như thế nào?

GS. Kaplan: Một câu hỏi tuyệt vời. Tôi sẽ bổ nhiệm một cán bộ cấp cao phụ trách dự án này. Tôi sẽ chỉ rõ những mục tiêu nào tôi muốn hoàn thành trong 3 năm tới. Người đó sẽ làm việc với tôi và nhiệm vụ là tổ chức dự án để phát triển bản đồ chiến lược, Bảng điểm cân bằng cho Việt Nam. Nhóm triển khai dự án đó bao gồm cả đại diện của khu vực công, khu vực tư, các trường ĐH, trở thành nhóm đồng sự làm việc để xác định tầm nhìn và chiến lược.

Chúng tôi biết điều gì có thể làm, bởi chúng tôi đã có kinh nghiệm triển khai ở một số quốc gia. Các điều kiện cần có là sự đánh giá cao, khuyến khích và cam kết từ nhà lãnh đạo cao nhất; một người phụ trách dự án; một nhóm làm dự án. Với những vấn đề quan trọng, họ có thể sử dụng một trong số các chuyên gia tư vấn của chúng tôi đã từng làm việc ở các nước khác.

Bạn biết đấy, đôi khi chúng ta không có cơ hội thứ hai. Chúng ta muốn làm đúng ngay từ lần đầu tiên. Vì thế, bạn cần sự hỗ trợ với những định hướng từ các nhóm chuyên gia tư vấn về việc việc này sẽ diễn ra như thế nào, từ đó quốc gia tận dụng và phát huy cơ hội.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Các tiêu chuẩn, đòi hỏi cho vị trí người phụ trách dự án?

GS. Kaplan: Đó là người đứng đầu một trong các Bộ về kinh tế như Bộ Tài chính, Bộ Công thương, Bộ GTVT, Bộ KH-ĐT... những người đứng đầu dự án một cách tự nhiên, bởi bản thân họ luôn phải nghĩ về chiến lược phát triển đất nước, phát triển kinh tế xã hội. Họ có các công cụ tuyệt vời để thực hiện chức năng này.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Bao lâu Việt Nam có thể áp dụng Bảng điểm cân bằng?

GS. Kaplan: Để có được bản đồ chiến lược đầu tiên sẽ mất khoảng 6-12 tháng. Đó là quy trình chính trị với sự liên đới của nhiều bên liên quan nhằm đảm bảo rằng các ý tưởng, nguồn lực và nhân lực. Khi chúng ta bắt đầu việc tuyển nhân sự, tiến trình sẽ được khởi động. Chúng ta cần phải đảm bảo định hướng nào Việt Nam thực sự muốn đi, và chiến lược được xây dựng trên cơ sở bản đồ của Bảng điểm cân bằng được xây dựng bằng những cam kết.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Thực hiệnBảng điểm cân bằng đòi hỏi tính thống nhất, khả năng làm việc theo nhóm, tính hợp tác, cởi mở cao, trong khi người Việt Nam lại rất hạn chế trong khả năng làm việc nhóm, tính cộng đồng chưa cao. Làm thế nào để khắc phục hạn chế đó?

GS. Kaplan: Sáng nay, 02/01/2009, khi nói chuyện với 500 DN lớn nhất Việt Nam, tôi đã kể lại câu chuyện về chiếc thuyền đua mà Việt Nam đã giành thắng lợi trong cuộc thi đua thuyền thế giới. Tất cả mọi người phát triển trong sự hài hòa và phối hợp cùng nhau. Chúng ta ý thức rằng thành công của mỗi cá nhân có thể đạt được với mỗi người làm việc theo các cách thức khác nhau nhưng họ đều hiểu phải làm thế nào để làm việc cùng nhau.

Ở đây còn là câu chuyện phong cách lãnh đạo (leadership style). Các nhà lãnh đạo tạo dựng nên những viên gạch nền móng bằng cách thăm dò ý kiến, tìm hiểu thông tin từ tất cả các nhóm hoạt động, điều hành. Phong cách lãnh đạo, điều hành phải nắm chắc và coi trọng vai trò của làm việc nhóm.

Mỗi người phải nhận thức rằng làm bất cứ điều gì một mình không còn hiệu quả trong thế giới ngày nay. Các thách thức ngày nay đều rất lớn và phức tạp. Không một tổ chức, bộ ngành nào có thể đưa Việt Nam phát triển, hội nhập khu vực thiểu số vào dòng chảy chủ đạo nếu các bộ, ngành và mọi người không làm việc cùng nhau. Việt Nam phải vượt qua thách thức của việc thiếu kinh nghiệm.

Tôi biết rằng Việt Nam vừa giành thắng lợi trong giải bóng đá khu vực. Chiến thắng đó là nhờ tập thể đội tuyển hợp lực cùng nhau, không phải là trò thể thao cá nhân. Việt Nam không thể có chiến thắng đó nếu mỗi người không làm việc trong một nhóm. Việt Nam cần dùng hình ảnh này để mở rộng và nhân lên ở những trận bóng lớn hơn. Đó là cách để đạt thành công trong các cuộc đua cạnh tranh toàn cầu. Các bạn sẽ thắng lợi nếu làm việc với nhau trên tinh thần nhóm.

Kinh nghiệm từ các quốc gia áp dụng thành công Bảng điểm cân bằng

Bạn đọc Trần Văn Hương ở Phan Thiết: Ông đã cố vấn cho nước nào để Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm và cách làm ?

Botswana, một đất nước nhỏ ở Nam Phi, là hình mẫu tốt cho Việt Nam trong việc thấu hiểu và quán triệt nguyên tắc cùng làm việc đó. Botswana đã áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng trong kế hoạch 5 năm của mình, xác định 3 mục tiêu quốc gia: cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân, đảm bảo ổn định và an ninh quốc gia, và tạo cơ hội kinh tế cho mọi người dân. Để làm được điều đó, họ cần một dân tộc thống nhất và có lòng tự hào, một đất nước an toàn, an ninh, những người lãnh đạo có trách nhiệm giải trỉnh và những khoản đầu tư vào y tế và giáo dục.

Trong bảng điểm cân bằng cấp quốc gia đó, mỗi tỉnh mỗi bộ ngành cũng phải có bảng điểm cân bằng của riêng mình, để chỉ ra họ sẽ đóng góp gì và như thế nào vào mục tiêu chung của đất nước. Tất cả phải cũng nhau phối hợp làm việc vì một tầm nhìn thống nhất.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Vậy các tổ chức phải chú ý điều gì trong việc hướng mọi người đến mục tiêu chung đó?

GS. Kaplan: Đó là yêu cầu hoà hợp giữa tầm nhìn của lãnh đạo và yếu tố quản lý trong từng doanh nghiệp, từng tổ chức, thậm chí là các cơ quan công quyền. Điều khiến không ít các tổ chức bối rối là đề ra chiến lược rồi nhưng làm thế nào để hiện thực hóa chiến lược ấy.

Nguyên nhân chính là khoảng trống giữa tầm nhìn của lãnh đạo và nhận thức của nhân viên cấp dưới. Không thể chỉ nói với nhân viên tầm nhìn, chiến lược của tổ chức là gì mà không cho họ thấy tầm nhìn chiến lược đó liên quan gì đến công việc hàng ngày của họ, họ phải làm gì khác đi hay tốt hơn và họ đang làm việc vì điều gì.

Tôi muốn nhấn mạnh lại câu nói của ngài Rex Tillerson - CEO công ty Exxon Mobil – một trong những ví dụ thành công nhất thế giới trong áp dụng mô hình Balanced Scorecard: “Lợi nhuận có được là từ hàng giờ làm việc chăm chỉ và mồ hôi nước mắt của tất cả các nhân viên dựa trên một chiến lược chung, và đó cũng là phương thức mà mọi doanh nghiệp đang vận hành. Mỗi hành động, công việc của các nhân viên mỗi ngày đều là để góp phần hiện thực hóa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp".

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Liệu Việt Nam có thể học mô hình của quốc gia nào trong việc áp dụng Bảng điểm cân bằng ở tầm quốc gia?

GS. Kaplan: Hàn Quốc là quốc gia châu Á rất thành công trong việc sử dụng Bảng điểm cân bằng, có thể không ở cấp quốc gia mà ở cấp bộ. Hai năm trước, một bộ trưởng của Hàn Quốc đã thiết lập khung Bảng điểm cân bằng cho bộ này.

Các bạnchắc sẽ thấy thú vị khi thấy vai trò của truyền thông trong thành công của mô hình này ở khu vực công. Thông qua hoạt động giới thiệu, người dân hiểu về mô hình này và đặt vấn đề này với cơ quan công quyền. Người dân có thể kết nối điện tử với chính quyền. Một trong những mục tiêu chiến lược của Bảng điểm cân bằng là thúc đẩy chính phủ điện tử.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn:Tại sao với Hàn Quốc, mô hình này chỉ áp dụng ở cấp bộ mà không ở cấp quốc gia?

GS. Kaplan: Tôi không rõ. Đó là quyết định của nhà lãnh đạo chính trị về những gì họ muốn làm. Hơn 1 tháng trước, tôi đến thăm Serbia, và có cuộc thảo luận một ngày. Ngay hôm sau, Phó Thủ tướng Serbia đề nghị gặp tôi. Tôi đến văn phòng của ông, và ông nói ông ấy muốn áp dụng mô hình của tôi cho Chính phủ. Tôi đã đạt được sự ủng hộ của Phó Thủ tướng, một trong những quan chức chủ chốt. Chúng tôi cần sự ủng hộ đó.

Ở một nước nghèo với nguồn lực hạn chế, chúng ta phải đưa ra quyết định đúng đắn, sử dụng nguồn lực đúng đắn.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn:Theo ông, Việt Nam nên áp dụng từ trên xuống hay từ dưới lên?

GS. Kaplan: Tôi cần biết nhiều hơn về cấu trúc chính phủ, đặc trưng con người. Với một quốc gia xã hội chủ nghĩa, tôi được biết xu hướng điều hành từ trên xuống rất phổ biến và là chủ đạo. Nhưng đôi khi bạn có thể giới thiệu những ý tưởng mới để áp dụng.

Tôi không biết đủ nhiều về tình hình Việt Nam để có thể đưa ra một gợi ý chính xác. Tôi đã chứng kiến thành công ở cả hai lối tiếp cận: từ trên xuống và từ dưới lên.

Tìm điểm cân bằng cho cuộc sống

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Bảng điểm cân bằng có thể áp dụng cho cuộc sống một con ngườinhư thế nào?

GS. Kaplan: 4 khía cạnh mà bạn cần phải tính đến: Một là, nghề nghiệp của bạn. Để thành công trong công việc, bạn phải dành rất nhiều thời gian, ngay cả khi bạn rất thông minh, được đào tạo tốt, bạn vẫn cần tốn nhiều thời gian. Bạn cần tận hưởng khoảng thời gian cho công việc đó, thể hiện mình trong công việc.

Hai là, bạn phải biết sống, không phải chỉ biết tồn tại. Một phần của việc có một cuộc sống đầy đủ là bạn phải có những mối quan tâm chính bên ngoài công việc. Đó chính là vấn đề về sở thích cá nhân. Tôi không giỏi trong việc này cho lắm.

Tuy nhiên, khi còn trẻ các bạn cần chọn ra cho mình những sở thích và đầu tư công sức và thời gian cho sở thích đó. Không cần biết sở thích đó là gì, chỉ cần bạn thực sự hài lòng, bạn sẽ đạt được chiến lược cho lựa chọn sở thích cá nhân.

Ba là, với tất cả những ai đã tốt nghiệp đại học, được đào tạo tốt, họ rất may mắn nếu so với nhiều người khác. Chính vì thế, bạn cần chuẩn bị để hoàn trả lại một phần cho cuộc sống, cho xã hội và cộng đồng.

Nhưng đừng thực hiện việc này bằng cách sử dụng quá nhiều tiền cho các hoạt động nhân đạo, các tổ chức phi chính phủ mà hãy đầu tư vào những việc mà bạn thực sự quan tâm và muốn làm.

Không chỉ bỏ tiền, bạn còn cần bỏ công sức, thời gian cho nó. Bạn cần gặp gỡ mọi người, và bạn có thể đạt được lợi ích còn lớn hơn những gì bạn bỏ ra cho hoạt động đó. Cần có chiến lược trong việc lựa chọn bạn sẽ làm gì cho dịch vụ cộng đồng.

Bốn là gia đình bạn. Đầu tư cho gia đình của bạn, cho con cái bạn. Nếu làm được điều đó, bạn sẽ có được sự cân bằng và hạnh phúc.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Liệu ông có ý định sáng tạo ra một lý thuyết nào đó phục vụ rộng hơn, không chỉ trong quản trị, kinh doanh mà là cho cả xã hội, trong một thế giới hôm nay có nhiều đổi thay, với Internet, Mobile và toàn cầu hóachẳng hạn ?

GS. Kaplan: Hai mô hình lý thuyết mà tôi đã đưa ra: Bảng điểm cân bằng và Hoạt động trên cơ sở chi phí (activity based on cost) là những mô hình bền vững, và vẫn đang tiếp tục được cải thiện qua thực tiễn áp dụng.

Thay vì đi tìm những lý thuyết mới, chúng tôi có gắng phát triển mô hình cũ trên cơ sở những đòi hỏi mới. Cải thiện quan trọng nhất với Bảng điểm cân bằng thời gian tới là kết hợp giữa Bảng điểm cân bằng và quản trị rủi ro. Đó là điều tôi sẽ nỗ lực làm trong 3-5 năm tới.

Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Chúc ông một chuyến thăm Việt Nam đầy bổ ích và lý thú, chúc ông một năm hạnh phúc, với nhiều ý tưởng và thành công mới.

GS. Kaplan: Xin cám ơn. Chúc VietNamNet sớm vươn ra và có chỗ đứng trên thế giới. Chúc bạn đọc VietNamNet một năm hạnh phúc, an lành và mọi sự tốt đẹp.

Tuần Việt Nam