- Làm thế nào "sử dụng" thất bại một cách hữu ích?

Lafley: Rất nhiều CEO trong đó có tôi sử dụng đổi mới (innovation) và mua lại (acquisition) để tăng trưởng từ bên trong và bên ngoài một cách cân bằng và bền vững. Cả hai phương thức trên đều mạo hiểm và có tỉ lệ thất bại cao: hơn 80% đối với việc cải tiến sản phẩm mới trong lĩnh vực mà chúng tôi kinh doanh; hơn 70% đối với việc mua lại. Vì thế, tại P & G, tôi có một nhóm chuyên gia phân tích cặn kẽ tất cả các vụ mua lại của chúng tôi từ năm 1970 đến 2000. Và câu chuyện nghiêm túc ở đây là chỉ có 25% đến 30% thương vụ thành công trong giai đoạn đó. "Thành công" nghĩa là "đạt được hoặc vượt kế hoạch và mục tiêu đầu tư". "Thành công một phần" nghĩa là "vượt mức chi phí vốn". Chúng tôi nghiên cứu rất kỹ các thất bại. Chúng tôi xác định vấn đề và tìm ra những điểm chung trong sai lầm của mình.

- Ông có phát hiện ra tại sao P & G lại thường xuyên thất bại trong các vụ mua lại như vậy không?

- Những phân tích trên đã thay đổi mọi thứ như thế nào?

Lafley: Khi đã xác định được vấn đề, chúng tôi tập trung vào cái mà chúng tôi cần thay đổi. Làm thế nào để có thể tổ chức từng giai đoạn của vụ mua lại? Chúng tôi cần thực hiện những quy trình nào cho phù hợp? Nên sử dụng các biện pháp tạm thời nào để biết mình có đi đúng hướng hay không? Đó là một quá trình nghiêm ngặt, và bạn chỉ định một người nào đó phụ trách từng giai đoạn trong toàn bộ quá trình.

- Ông có thể đưa ra một ví dụ cho thấy quy trình đó đem lại thành công?

Lafley: Năm 2005, khi chúng tôi mua lại Gillette, đó là một trong 10 vụ thâu tóm lớn nhất trong lịch sử, chúng tôi chọn một đội ngũ và một quy trình phù hợp để tránh những vết xe đổ trong quá khứ. Chúng tôi mời Jim Kilts, CEO của Gillette tham gia Hội đồng quản trị của P & G, đồng thời để ông ấy và Clayt Daley - CFO (Giám đốc tài chính) của P & G - cùng phụ trách về việc hợp nhất và tạo dựng giá trị. Chúng tôi xác định tất cả các yếu tố của việc tạo dựng giá trị. Chúng tôi xác định trình tự và các yếu tố của quá trình hợp nhất. Chúng tôi chọn một nhà quản lý cấp cao và tài năng chịu trách nhiệm về mọi sáng kiến nhằm tạo dựng giá trị. Bob McDonald, CEO hiện nay, là người phụ trách các hoạt động hội nhập toàn cầu. Filippo Passerini phụ trách hợp nhất các hoạt động hậu trường và công nghệ thông tin; Rick Hughes phụ trách hợp nhất tất cả các hoạt động thu mua... Chúng tôi theo dõi tiến triển của mọi sáng kiến xây dựng giá trị bằng cách sử dụng các quy trình với những dấu hiệu đơn giản: "Chúng ta đang đi đúng hướng", "Chúng ta đang chệch hướng". Và chúng tôi chỉ định hướng mọi giai đoạn của quá trình hợp nhất, mọi viên gạch để xây nên giá trị, cho tới khi hoàn thành.

- Ông đánh giá như thế nào về thành công của vụ mua lại đó?

Lafley: Kết quả là chúng tôi đã tiết kiệm được hơn 150% so với ước tính ban đầu về chi phí tiết kiệm sau khi mua lại (cost synergy). Chỉ tính riêng khoản chi phí tiết kiệm này cũng đủ để coi vụ mua lại Gillette là một thành công. Doanh thu sau khi mua lại (revenue synergy) vẫn tiếp tục được duy trì - ví dụ, trong lĩnh vực chăm sóc răng miệng, chúng tôi đã kết hợp các nhãn hiệu Crest và Oral-B và kết hợp mọi ý tưởng mới về sản phẩm chăm sóc răng miệng - tất cả nhằm giúp tiết kiệm chi phí cao nhất.

- Sau khi ông bắt đầu sử dụng quy trình mới, P & G làm thế nào để ghi nhận được sự thay đổi?

Lafley: Chúng tôi biết rõ những sai lầm từ năm 1970 đến 2000, vì thế chúng tôi có thể nâng tỉ lệ thành công trong các vụ mua lại từ dưới 30% lên hơn 60% trong vòng 10 năm qua. Toàn bộ ý tưởng về việc thực sự nghiên cứu, thực sự tìm hiểu về thất bại có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Bởi vì thất bại không hề đối lập với thành công. Rất nhiều người nghĩ rằng chỉ có thể thành công hoặc thất bại.

Theo quan điểm của tôi, thất bại là quá trình học hỏi. Bạn học để biết những điều bạn có thể làm tốt hơn.

- Là kết quả của kiến thức mà ông mới khám phá được, liệu Gillette có phải là một trường hợp điển hình hoàn hảo cho việc hợp nhất một thương vụ mua lại?