Thử đặt bạn vào tình huống sau. Bạn được một anh bạn chở đi chơi; xe tông một người đi bộ. Lúc đó, xe chạy 30 dặm/giờ, trong khi giới hạn tốc độ chỉ là 15 dặm/giờ. Anh bạn bị bắt, còn bạn phải ra tòa với tư cách là nhân chứng duy nhất. Để anh bạn khỏi lãnh án nặng, luật sư yêu cầu bạn khai là xe không vượt tốc độ. Nhưng trước tòa bạn phải thề khai sự thật.
Bạn sẽ nói gì?
Tình huống này được hai nhà xã hội học Mỹ Samuel Stouffer và J. Toby đặt ra năm 1951 để nêu một thế khó xử thường gặp: tuân thủ luật lệ chung hay tôn trọng quan hệ tình cảm riêng.
Hai nhà nghiên cứu văn hóa nổi tiếng Fons Trompenaars (Hà Lan) và Charles Hampden-Tumer (Anh) đã đặt câu hỏi này (và những tình huống tương tự) với khoảng 55.000 nhà quản lý ở gần 40 nước.
Gần 100% người Bắc Âu (Thụy Sỹ, Thụy Điển, Na Uy) và Bắc Mỹ (Mỹ, Canada) chọn khai sự thật, dù điều đó khiến anh bạn đi tù. Họ là những người trọng các giá trị chung (universalist) Họ tuân thủ luật lệ và tin rằng "quân pháp bất vị thân", dù có thể hại cho mình. Đó là những nơi có số... luật sư đông nhất.
Ở phía ngược lại là những nền văn hóa trọng các giá trị riêng (particularist) như Trung Quốc, Nga, Hàn Quốc, Venezuela. Họ trung thành với những mối quan hệ cá nhân, xem chúng quan trọng hơn những quy tắc trừu tượng. Pháp, Singapore và Nhật ở giữa hai thái cực này. Tất nhiên, không có ai hoàn toàn trọng lý hay trọng tình. Ngay cả người Thụy Sỹ và Mỹ cũng sẽ nói dối nếu không phải anh bạn, mà là vợ/chồng hay con cái của mình cầm lái.
Chung-riêng (trọng lý-trọng tình) là một trong sáu cặp phạm trù văn hóa được Trompenaars và Hampden-Turner đúc kết sau nhiều năm nghiên cứu, có nhiều ứng dụng thú vị đối với kinh doanh quốc tế. Mỗi nền văn hoá tự cho rằng cách hành xử của mình là đạo đức nhất, còn phía kia là đồi bại. Người Mỹ có thể khinh khỉnh: "Không tin họ được. Họ không nói thật"; còn người Hàn Quốc có thể dè bỉu: "Không tin họ được. Đến bạn bè mà họ cũng không giúp". Đối với ai làm việc trong môi trường đa văn hóa, vấn đề không phải là tranh cãi ai đúng ai sai, mà ra làm sao để hòa giải những bất đồng đó để cùng tạo ra giá trị (Hình Hoà giải Riêng-Chung). Trompenaars minh họa cặp phạm trù chung-riêng này bằng nhiều ví dụ trong kinh doanh.
Hợp đồng. Ở xã hội trọng lý, hợp đồng đương nhiên là tối thượng. Nhưng đối với những người trọng tình, hợp đồng chỉ là thỏa thuận sơ khởi, bởi vậy họ chỉ muốn ký chung chung và thường phản đối những điều khoản ràng buộc chi li. Đây không nhất thiết là mánh lới gian xảo, mà thể hiện ý muốn tạo điều kiện cho đôi bên có thể điều tiết thích nghi với thực tế. Quan hệ hữu hảo với khách hàng và nhân viên bổ sung tính linh hoạt và tính bền vững mà hợp đồng thường thiếu.
Các doanh nhân châu Á, Ả Rập, và Mỹ La tinh thường muốn hợp đồng được hiệu chỉnh khi hoàn cảnh thay đổi. Trong một hợp đồng mười năm giữa một hãng bạc đạn Canada với một hãng chế tạo máy Ả Rập, hai bên chỉ thỏa thuận một số lượng bạc đạn tối thiểu mà phía Ả Rập sẽ mua hàng năm. Sau khoảng sáu năm, phía Ả Rập không đặt hàng nữa. Phản ứng đầu tiên của phía Canađa: "Vậy là sai luật". Sang thăm hãng Ả Rập, phía Canada mới biết là phía Ả Rập đơn phương chấm dứt hợp đồng vì người ký hợp đồng phía Canada đã rời công ty. (Phía Canada còn biết là phía Ả Rập thậm chí chưa bao giờ dùng đến số bạc đạn đã mua.) Hóa ra, phía Ả Rập mua sản phẩm chỉ vì trung thành với người ký hợp đồng phía Canada, chứ không phải vì trách nhiệm pháp lý.
Liên minh hàng không KLM-AlItalia từng có nguy cơ đổ vỡ vì quan niệm khác nhau về hợp đồng. Số tiền ứng trước khoảng 100 triệu đôla để phát triển sân bay Malpensa là một trong những điều khoản chính. Khi công tác đầu tư không thực hiện đúng tiến độ, người Hà Lan đòi bàn lại các khoản ứng trước, vì theo họ đã là hợp đồng thì phải tôn trọng tuyệt đối. Trong khi đó người ý có đủ lý do để giải thích; nào là thực tế có nhiều bất trắc nào là có thể có một số ngoại lệ. Họ nói: "Việc gì rối lên? Trước sau gì chúng tôi cũng làm mà."
Thời gian làm quen. Khi sang làm ăn ở các nước trọng tình, các doanh nhân từ xã hội trọng lý (như Bắc Mỹ, Anh, Hà Lan, Đức hay Scandinavia) nên dành nhiều thời gian hơn cho việc tạo quan hệ, thường là gấp đôi thời gian để thỏa thuận được hợp đồng. Người trọng tình tỏ ra nghi ngờ khi mọi việc quá gấp rút. Đối với họ, chất lượng của sản phẩm và chất lượng của mối quan hệ cá nhân phải được coi trọng như nhau. Có lần, Rolls- Royce đã ra cho Toyota một thời hạn chót để nghiên cứu lời ngỏ mua lại công ty; Toyota nhanh chóng rút lui. Người trọng tình cho rằng thời gian dành để tìm hiểu, gần gũi với đối tác sẽ giúp tránh được những rắc rối về sau. Nếu bây giờ ta không chịu mất thời gian, mối quan hệ sẽ không vượt qua nổi những sóng gió trong tương lai.
Quản lý tri thức. Khi General Motors (Mỹ) và Isuzu (Nhật) liên doanh sản xuất xe tải, xét về tầm cỡ, GM có thể dễ dàng nuốt chửng Isuzu, nhưng không làm thế vì thấy được khả năng cùng phát triển. Hai bên cùng nhau xác định và hòa giải những khác biệt văn hóa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. GM mạnh về tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô thông qua việc chuẩn hóa sản xuất; còn Isuzu có tài ứng dụng cho những tình huống độc nhất. Người Mỹ có thiên hướng hệ thống hóa tri thức thành những cẩm nang dày cộp, còn người Nhật có khả năng nắm bắt tri thức ngầm chứa trong các mối quan hệ giữa những người đã làm việc với nhau hàng chục năm. Tư vấn cho họ, Trompenaars đề xuất một cách hòa giải đơn giản: để người Nhật soạn cẩm nang hướng dẫn cho dự án này; chúng súc tích hơn và có chất lượng hơn.
Phép vua và lệ làng. Những công ty đa quốc gia hoạt động ở nhiều nước cần hài hòa hai phạm trù chung-riêng để đảm bảo vận hành thông suốt từ cấp tổng hành dinh xuống đến từng chi nhánh quốc gia. Áp dụng chung một hệ thống chuẩn hóa cho tất cả các văn phòng khắp thế giới sẽ làm cô lập và gây khó chịu cho những người trọng tình; còn thả lỏng để mỗi nơi làm theo cách riêng của mình thì có thể dẫn đến tình trạng hỗn loạn. Ngay cả giữa các phòng ban cũng có sự khác biệt. Các phòng như nhân sự, tài chính, tiếp thị thường nhất nhất tuân thủ các quy tắc chung, còn những phòng như kinh doanh có những tập quán cụ thể cho mỗi địa phương. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy các chi nhánh hải ngoại của các công ty đa quốc gia thường có kiểu đối phó với những nguyên tắc chung. Khi tổng hành dinh theo dõi sát sao, họ làm theo đúng bài bản. Khi tổng hành dinh xao lãng vì bận việc khác, họ quay lại với kiểu làm riêng của mình và ca bài "cuộc đời vẫn đẹp sao".
1 . Fons Trompenaars, Did the Pedestrian Die? 2003.
2. Charles Hampden-turner & Fons Trompenaars, Rtding The Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, 1997.</ST
Trang trước
