Để từ đó, hàng loạt câu hỏi mới được đặt ra chẳng hạn như: “Ai là người đứng ra chịu trách nhiệm về các dữ liệu báo cáo cho tỷ lệ thành công của các nghiên cứu vật lý, hiệu quả hoạt động của bệnh viện, thành tích của sinh viên...? Đâu là những dữ liệu cần đúc rút và kiểm chứng? Và khi có dữ liệu rồi thì người ta phải làm gì kế tiếp? Liệu người giáo viên có bị buộc phải chịu trách nhiệm về kết quả học tập của sinh viên hay không?”

Ở những tổ chức hoạt động hiệu quả, đã thành thông lệ, người ta luôn để ra các đường hướng hoạt động chi tiết, các tiêu chuẩn so sánh và đánh giá có định lượng. Mọi người đều có nghĩa vụ phải nêu cao tinh thần tự giác kiểm tra chính mình và nhân viên.

Tuy vậy, người ta vẫn chưa thể cắt nghĩa đến tận cùng về tinh thần trách nhiệm trong những ngành dịch vụ công. Kết quả hoạt động không thực sự đáng tin cậy bởi người ta vẫn thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động nội bộ quá qua loa. Bất chấp các ý kiến phản hồi từ mọi cấp độ ra sao, người ta vẫn chỉ máy móc thực hiện các bản đánh giá thường niên thiếu sự điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế.

Ở những tổ chức hoạt động yếu kém triền miên, người ta không biết đến các cuộc thảo luận để đưa ra các phương án cải thiện tình hình là gì và người quản lý thì không hề khích lệ nhân viên tham gia vào quá trình thu thập dữ liệu để cùng đưa ra phương án giải quyết. Một số quản lý còn e ngại đưa ra ý kiến phản hồi còn nhân viên của anh ta thì cũng không thoải mái gì khi đón nhận nó.

Một số nơi người ta còn dùng dữ liệu thu thập được để chỉ trích và đổ lỗi cho nhau thay vì cùng chung tay cải thiện tình hình, biến những lần tổng kết đánh giá nội bộ như vậy thành cơ hội để thanh trừng lẫn nhau. Đó chính là lý do khiến người ta e ngại khi nói về khuyết điểm của mình và của tổ chức. Điều đó chẳng giúp ích gì cho công việc chung.

Trong khi đó, những tổ chức hoạt động hiệu quả luôn biết cách tận dụng nguồn thông tin có được để giúp nhân viên của mình tiến bộ hơn bằng việc cung cấp cho họ vô số các dữ liệu có ích theo định kỳ về hiệu quả công việc của từng cá nhân và của cả nhóm.

Bạn có muốn tổ chức của mình cũng tạo ra được bầu không khí làm việc tích cực này không? Dưới đây là một vài nguyên tắc chủ chốt để giúp bạn luôn duy trì được tinh thần trách nhiệm trong tổ chức của mình:

Đặt câu hỏi, nhấn mạnh yêu cầu thu lượm thông tin. Hãy bắt đầu bằng việc thương lượng các mục tiêu phải đạt đến, sau đó hãy trò chuyện theo hướng đưa ra chỉ dẫn giúp nhân viên từng bước đạt được mục tiêu đó. Bạn đã làm theo đúng như vậy chưa, nếu có thì kết quả ra sao? Các câu hỏi kiểu này sẽ giúp nhân viên của bạn từ từ phân tách về từng khía cạnh trong cách thực hiện công việc của họ và cân nhắc được các phương án khác nhau mà không bị sa vào lối làm việc theo kiểu đối phó.

Tránh tạo bầu không khí uy hiếp. Đừng bao giờ đưa ra các chỉ dẫn công việc và đánh giá hiệu quả làm việc theo hướng chỉ trích. Là nhà lãnh đạo, bạn hoàn toàn có thể tạo ra những cuộc đối thoại hết sức cởi mở và thân thiện, tránh cho người khác cảm thấy họ đang bị chỉ trích và đổ lỗi ngay cả khi đang phải đối mặt với tình huống gai góc nhất. Mục tiêu của bạn là giải quyết vấn đề chứ không phải tìm cách chất vấn người khác về lỗi lầm của họ.

Để duy trì được bầu không khí này, cuộc nói chuyện phải dựa trên dữ liệu thực tế, hết sức khách quan và tránh để những cảm xúc cá nhân xen vào: hãy luôn tâm niệm rằng ai cũng muốn hoàn thành tốt công việc và dữ liệu bạn đưa ra là để giúp họ hiểu được nên làm thế nào thì đúng.

Phân tách mục tiêu lớn thành nhiều mục tiêu cụ thể. Bình tĩnh phân tích từng tình tiết đằng sau mỗi thành công hoặc thất bại, bạn sẽ tìm ra các cải thiện tình hình dễ dàng hơn hoặc tìm được cách khích lệ người khác sau mỗi thành công họ đạt được. Những người làm việc hiệu quả là những người chú trọng đến các hành động cụ thể chứ không ào ào chạy theo các khái quát hời hợt bề ngoài. Nhờ vậy, họ dễ dàng tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu.

Tinh thần trách nhiệm điển hình. Với tinh thần trách nhiệm, mỗi nhà lãnh đạo sẽ không mấy khó khăn chỉ ra các vấn để còn tồn tại cho mọi người, đưa ra các dữ liệu về kết quả công việc để mọi người đều thấy được và không bao giờ cách chấp nhận quy trách nhiệm theo kiểu chung chung, không gọi tên cụ thể từng đối tượng và phần công việc có liên quan. Khi các nhà lãnh đạo đứng ra nhận trách nhiệm về mình (chẳng hạn như chia sẻ các đánh giá kết quả công việc của chính họ) thì những người khác nhờ thế sẽ không còn sợ hãi khi bị chỉ ra khuyết điểm và đứng trước cảm giác bị uy hiếp.

Công cụ để xây dựng tinh thần trách nhiệm như dữ liệu, chi tiết, các chỉ dẫn, phương pháp đo đạc, phân tích, các biểu đồ, các bài thử nghiệm, đánh giá kết quả công việc... phải thật trung tính bởi cách người ta diễn giải và sử dụng chúng cùng môi trường quanh chúng chi phối rất nhiều đến kết luận cuối cùng.

Ở những tổ chức đang gặp khó khăn, người ta luôn dùng những công cụ này để cảnh báo người khác rằng họ đang bị giám sát, họ không còn được tín nhiệm và sẽ bị trừng phạt chỉ trong nay mai thôi. Trong khi đó, ở những tổ chức khác, họ dùng những công cụ này để trợ giúp những nhân viên đã hoàn thành tốt nhiệm vụ hiểu và cải thiện chất lượng công việc thường xuyên và nhanh chóng.

Dần dần, mọi tổ chức (không chỉ trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ và giáo dục) cần phải vượt qua nỗi sợ hãi khi kết quả công việc của mình bị giám sát. Xã hội đề cao sự minh bạch vì thế người ta dễ dàng thu thập dữ liệu, kết nối chúng và đưa vào báo cáo. Cải thiện chất lượng thảo luận nội bộ sẽ mở đường cho việc cải thiện chất lượng công việc sau này. Khi dữ liệu được công bố rộng rãi thì việc đánh giá cũng trở nên cởi mở và chính xác hơn rất nhiều.

- Bài viết của Rosabeth Moss Kanter trên Harvard Business Publishing -

• Như Nguyệt dịch