Kiến thức kinh doanh
Vòng tròn quản trị

Vòng tròn quản trị của doanh nghiệp Việt Nam còn một khoảng cách khá xa so với thông lệ quốc tế. Vậy doanh nghiệp cần làm gì để rút ngắn khoảng cách đó?

Nhiệu doanh nghiệp Việt Nam đã cố gắng quản lý theo một vòng tròn từ khâu đặt ra mục tiêu và đánh giá kết quả đạt được. Tuy nhiên, kinh nghiệm tư vấn ở Việt Nam cho thấy, điểm mấu chốt của công tác quản trị là mức độ gắn kết của 4 quá trình này. Bài viết này sẽ làm rõ sự gắn kết đó và so sánh với các thông lệ quốc tế.

Mục tiêu

Việc đặt ra mục tiêu kinh doanh giống như việc biết chúng ta muốn đi đến đâu. Ở cấp độ dài hạn là mục tiêu chiến lược, mà thường được công chúng biết đến với tên gọi tầm nhìn. Ở cấp độ ngắn hạn là mục tiêu kinh doanh, còn gọi là chỉ tiêu kinh doanh.

Việc đặt ra mục tiêu là nhằm để cụ thể hóa đích đến và thừa nhận rằng, doanh nghiệp không thể đạt được nhiều mong muốn cùng một lúc do các nguồn lực (vốn, nhân lực, công nghệ…) luôn luôn hạn chế. Do đó, cấn phải thu hẹp các mục tiêu lại và tập trung vào các mục tiêu quan trọng.Tuy nhiên, phải căn cứ văo một cơ sở hợp lý. Có thể biết được mục tiêu đưa ra có hợp lý hay không bằng cách kiểm tra doanh nghiệp có một kế hoạch hợp lý đẻ thực hiện mục tiêu đó không (bước kế hoạch). Ngoài ra, để biết có thể đạt được mục tiêu hay không thì mục tiêu cần cụ thể, lượng hóa thành các chỉ tiêu KPI (Key Perfomance Indicator) cụ thể (bước đo lường).

Một số doanh nghiệp đưa ra mục tiêu quá lớn, chẳng hạn, doanh thu của doanh nghiệp tăng 100% mà không có căn cứ xá đáng nào về nhu cầu thị trường, năng lực sản xuất, vốn lưu động cần thiết… để đạt được mục tiêu đó. Một số doanh nghiệp khác lại coi mục tiêunhư là động lực để thúc đẩy nhân viênh nhưng laji đưa ra quá nhiều mục tiêu với khẩu hiệu “một mục tiêu mỗi tháng”. Kết quả là mỗi bộ phận tự đặt ra những mục tiêu có tính cục bộ, không giúp ích nhiều cho công t trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược chung, ngoài ra chưa kể đến việc mục tiêu giữa các bộ phận mâu thuẫn nhau.

Các thông lệ quốc tế cho thấy, việc đưa ra mục tiêu phải dựa trên cơ sở hợp lý, thường là một phương pháp quản trị, từ đơn giản như quan điểm mục tiêu SMART tới những phương pháp tiên tiến như Balanced Scorecard. Các mục tiêu hay chỉ tiêu đưa ra không được mâu thuẫn nhau, phải “thửng hăng” với mục tiêu chiến lược. Mục tiêu chung của doanh nghiệp phải được triển khai nhất quán tới các mục tiêu của bộ phận và cá nhân. Mục tiêu đưa ra phải kèm theo một quá trình quản lý lợi ích, tức là tạo động lực cho các bộ phận đạt được mụct tiêu và có đánh giá, khen thưởng theo mức độ hoàn thành mục tiêu (bước đánh giá).

Kế hoạch

Việc lập kế hoạch là để hiểu được doanh nghiêp phải đi đến đích (mục tiêu) bằng cách nào. Lập kế hoạch giúp doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hạn chế một cách hiệu quả. Thường kế hoạch cũng có 2 cấp ứng với mục tiêu: kế hoạch chiến lược và kế họch king doanh (hay còn gọi là kế hoạch hoạt động).

Ở cấp độ kế hoạch hoạt động hàng năm, một hạn chế lớn nhất ở nhiều doanh nghiệp mà chúng tôi thấy trong qúa trình tư vấn là các kế hoạch do các bộ phận lập không ăn khớp với nhau và doanh nghiệp chưa nỗ lực để gắn kết các kế hoạch này với nhau.

Kế hoạch hoạt động bắt đầu từ kế hoạch bán hàng: bán cái gì, số lượng bao nhiêu và khi nào. Đây là kết quả của phòng kinh doanh (phối hợp với phòng marketing) và là đầu vào cho phòng sản xuất. Để đáp ứng được kế hoạch bán hàng, phòng sản xuất phải lập kế hoạch: sản xuất lúc nào, cần vật tư bao nhiêu và khi nào.

Đây là kết quả của phòng kinh doanh (phối hợp với phòng marketing) và là đầu vào cho phòng cung ứng và phòng cung ứng phải lập kế hoạch mua vật tư gì, số lượng bao nhiêu và khi nào (căn cứ vào dự trữ tồn kho). Kế hoạch mua hàng lại là đầu vào của kế hoạch tài chính do phòng tài chính kế toán lập: cần vốn lưu động bao nhiêu vá khi nào cần đối với kế hoạch bán hàng. Phòng nhân sự thì căn cứ vào các nhu cầu tăng trưởng bán hàng, sản xuấ và mua hàng trên, xác định dự thyiếu hụt về nhuồn lực đẻ đưa ra kế hoạch nhân sự gồm: kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đề bạt cụ thể. Quá trình trên là một vòng tròn đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận.

Tuy nhiên, để đảm bảo được sự gắn kết trẻ, tinh thần hợp tác giữa các bộ phận là cần nhưng chưa đủ. Bởi kế hoạch hoạt động trên thực tế rất phức tạp, gồm rất nhiều chi tiết và đối với doanh nghiệp lớn thì thường đòi hỏi một cơ sở dữ liệu chia sẻ được giữa các bộ phận. Ngoài ra, công tác kế hoạch luôn phải gắn liền với công tác ngân sách và định mức để kiểm soát chi phí.

- Đo lường và đánh giá

Sau khi các bộ phận đã phối hợp thực hiện kế hoạch thì đến giai đoạn đo lường và đánh giá. Đây là quá trình xem xét xem doanh nghiệp có đi đến đích hay không và nếu không thì cần điều chỉnh gì. Một số doanh nghiệp Việt Nam có thể cải tiến ở những lĩnh vực sau:

+ Đo lường mục tiêu: đây là việc gắn kết với giai đoạn lập mục tiêu vì để đánh giá được thì cần phải đo lường được thì mới có thể đạt được. Nếu mục tiêu đặt ra theo phương pháp Balanced Scorecard, tức là cân bằng các mục tiêu về tài chính, khách hàng, nhân lực và quy trình thì cần đo lường và xây dựng các chi tiêu KPI từ cấp độ công ty tới các bộ phận, thậm chí cá nhân. Điều này giúp đo lường cụ thể các mục tiêu và có cơ sở để sau này đánh giá có đạt được mục tiêu hay không.

+ Hệ thống báo cáo: điều này bao gồm kế toán quản trị và các công tác thống kê khác (chẳng hạn thống kê trong ISO) và sử dụng các cơ sở dữ liệu dùng cho báo cáo. Nguyên tắc ở đây là đã lập kế hoạch gì, ngân sách gì, định mức gì thì phải báo cáo được về thực hiện cái đó. Do đó, hệ thống lập kế hoạch và ngân sách và phải phân tích kịp thời số liệu thực tế với kế họach.

+ Hệ thống khen thưởng, động viên: bao gồm các cam kết khen thưởng, đề bạt nếu bộ phận, nhân viên đạt được các chỉ tiêu đề ra. Nhiều doanh nghiệp rất lúng túng ở giai đoạn này do các chỉ tiêu đưa ra lúc đầu không rõ ràng, thiếu phối hợp và thiếu cơ chế quy trách nhiệm, đưa ra chỉ tiêu một đằng nhưng khi đánh giá một nẻo, dựa theo cảm tính. Ngoài ra, nếu đánh giá thiếu phương pháp khoa học và không khách quan sẽ làm cho các nhân viên, bộ phận cảm thấy không công bằng và điều này làm giảm động lực hoặc thậm chí làm sai lệch động lực trong quá trình hoạt động.

- Tích hợp và gắn kết 3 yếu tố trong công tác quản trị

Quá trình đề ra mục tiêu, lập kế hoạch thực hiện và đánh giá sau khi thực hiện là một vòng tròn quản trị liên tục. Donh nghiệp không nhất thiết phải áp dụng phương pháp Balanced Scorecard một cách quy củ, nhưng điều mấu chốt là phải gắn kết 3 quá trình: mục tiêu, kế hoạch và đánh giá. Doanh nghiệp không thể lập mục tiêu một đằng, kế hoạch thực hiện một nẻo rồi khi đánh giá lại hoàn toàn dựa trên cảm tính. Bằng cách cố gắng gắn kết ba quá trình này, doanh nghiệp sẽ tự phát hiện ra các lỗ hỏng trong quản trị của mình và sẽ biết được cách khắc phục các lỗ hỏng đó.

10 điểm tương đồng giữa các doanh nhân và Einstein

Bạn không phải là một nhà vật lý để chia sẻ một số đặc điểm tiêu biểu chung với Albert Einstein, thậm chí bạn không biết lý thuyết vật lý học là gì. Bạn không phải là Einstein. Bạn đã nghe điều này bao nhiêu lần trong cuộc sống của bạn? Khi người ta so sánh bạn với một nhà tư duy lỗi lạc, liệu từ trong sâu thẳm tâm hồn, đây có phải là lời chế nhạo?

Albert Einstein trở thành một hình mẫu chuẩn và người ta lấy ông làm thước đo cho sự thông minh mặc dù một số biết rõ điều gì làm nên dấu ấn đối với con người này.

Thông qua cuộc đời của ông, người sáng tạo ra công thức vật lý nổi tiếng: E= mc2 (và một trong số ít người cần biết ý nghĩa thực sự của nó là gì) đã chỉ ra điều mà ông đúc rút được trong suốt lộ trình đi đến thành công thông qua lời nói và hành động của mình.

Các chủ doanh nghiệp ngày nay ngày càng có nhiều điểm chung với Einstein hơn họ tưởng. Rất nhiều trong những đặc điểm ấy đã được xuất hiện trong “chân dung thế kỷ” của tạp chí Time nổi tiếng - một chuyên mục câu lạc bộ của những người nổi tiếng – đã dẫn dắt những ai thực sự đam mê tới con đường kinh doanh. Liệu bạn đã tìm thấy một chút “Einstein” trong bản thân mình chưa?

1. Tưởng tượng

Einstein từng nói: “Tưởng tưởng quan trọng hơn tri thức.” Những người dùng Google như một công cụ tìm kiếm có đủ trong tay tất cả những kỹ năng, tri thức về máy tính mà họ cần có đạt được những thành công trong sự nghiệp liên quan đến ngành công nghệ thông tin tại một số công ty – cùng với 10 ngàn chuyên viên giỏi khác. Điều gì làm nên những cái tên như Larry Page và Sergey Brin – 2 thành viên sáng lập lên công ty Google vào 07/09/1998 chỉ với 4 máy tính và số vốn 100.000 USD từ một nhà đầu tư với niềm tin tìm kiếm trực tuyến có thể thay đổi thế giới. Thực tế, họ đã tưởng tượng ra rằng có một cách tốt hơn để tìm kiếm các trang web, và Google đã ra đời từ đó.

2. Luôn đặt ra câu hỏi

Điều quan trọng là không được phép ngừng đặt ra các câu hỏi. Một trong những câu hỏi quan trọng nhất mà một chủ doanh nghiệp có thể hỏi là: Tôi có thể làm thế nào để điều đó trở lên tốt hơn? Liệu khi nào bạn nên tung ra một sản phẩm hay dịch vụ, cải thiện dịch vụ, sản phẩm ấy có phải là cách duy nhất để thu hút những khách hàng mới và duy trì những khách hàng hiện tại. Trong khi Phil Knight làm marketing cho hãng giầy Nike với không ít các cửa hiệu bán giầy thể thao thì Bill Bowerman lại cho sửa lại những bản thiết kế giầy và đảm bảo rằng giầy hãng Nike luôn tiên phong trong việc đổi mới. Vậy những mẫu giầy mới này liệu có mang lại hiệu ứng tốt hơn? Bowerman phân vân, lo lắng. Nếu Einstein không đặt ra câu hỏi, chúng ta sẽ tụt lại sau với cách tư duy của ông về tính tương đối thay vì một lý thuyết tuyệt đối.

3. Vấn đề cũ, lối tư duy mới

Chúng ta không thể giải quyết mọi vấn đề bằng cách sử dụng cùng một lối tư duy mà chúng ta đã dùng khi mới nghĩ ra. Trong những năm 40 và 50 của thế kỷ 20, những nhà xuất bản sách đã in những cuốn sách bìa mềm dựa trên tình hình các loại sách bìa cứng đã mất ưu thế; và Ian Ballantine đã cho ra đời nhà xuất bản Bantam. Ông đã sớm nhận ra rằng ông đang kìm hãm tiềm năng lợi nhuận bằng việc áp đặt lối tư duy cũ. Cuối cùng ông đã quyết định cho ra đời các cuốn sách bìa mềm nguyên gốc với các loại sách tung ra thị trường hàng loạt. Điều này đã làm thất vọng không ít các nhà xuất bản cũng như cửa hàng sách khác. Sáu năm sau đó, tất cả những mẫu sách này vẫn tồn tại và Ballantine dường như đã chớp lấy cơ hội tung ra những cuốn sách bằng điện tử.

4. Khả năng trực giác

Điều có giá trị đích thực duy nhất đó chính là khả năng trực giác. Einstein đã làm việc trong ngành lý thuyết vật lý học, ông đã phải dựa vào khả năng trực giác của mình để vươn tới những việc làm lớn hơn. Các chủ doanh nghiệp cũng vậy. Khả năng trực giác nói cho Hugh Hefner biết rằng con người ta sẽ chịu bỏ tiền ra mua một tờ tạp chí nếu trong nó có những bài báo chất lượng cao, những câu chuyện hư cấu được xen kẽ với bức ảnh “nude” của người phụ nữ… Hãy tin tưởng vào lòng quyết tâm của ai đó nhằm vươn tới những tiến bộ vĩ đại nhất của thế kỷ 20.

5. Lạc quan mạnh mẽ

Điểm yếu của thái độ sẽ trở thành điểm yếu trong tính cách. Đầu thế kỷ 20, những thiệp chúc mừng bắt đầu được tung ra trong những dịp Giáng sinh hay ngày lễ tình nhân. Năm 1915, một vài tuần trước ngày nghỉ lễ Cupid (14/2), một đám lửa tại kho chứa hàng đã phá huỷ toàn bộ những thiệp dành cho ngày lễ tình nhân 14/2 của hãng thiệp J.C. và Rollie Hall, để lại cho họ khoản nợ 17.000 đô. Nhưng rủi ro này không làm họ chùn bước. Sau đó, họ đã vay mượn vốn, mua và gây dựng công ty, thiết kế 2 mẫu thiếp mới và in chúng đúng dịp lễ Giáng sinh. Gần một thế kỷ qua, không thể đếm xuể hết những ý tưởng thiết kế sau đó, thiếp Hallmark đã lập lên một hình ảnh cho ngành công nghiệp thiếp mừng này.

6. Những giấc ngủ trưa tranh thủ

Giả định Einstein là một người “nghiện” ngủ trưa để “xạc pin” cho bộ não. Một số hãng lớn như Google và Nike, để đặt tên cho 2 hãng này, đã dành cho nhân viên của họ một khoản thời gian ngắn để ngủ trưa - đường lối chỉ đạo thân thiện trong đó có bài học dành cho những chủ doanh nghiệp trong tương lai. Những chủ doanh nghiệp khác đã sử dụng những giấc ngủ trưa theo cách khác nhau như mang dụng cụ ngủ trưa đến chỗ làm việc. Và tất nhiên là không phải để nằm. MetroNaps - một trung tâm phục vụ giấc ngủ trưa đã được không ít công ty lựa chọn để lắp đặt những túi ngủ, mũ chum hay ghế bành tại văn phòng của các công ty cho nhân viên sử dụng.

7. Vượt lên trên những điều trần tục

Những câu chuyện của Einstein về có một buồng quần áo toàn những bộ cánh giống nhau đã được phóng đại, nhưng điểm nhấn của câu chuyện là: ông không muốn tiêu xài nguồn tài chính thông minh, theo trình tự thời gian đối với những thú vui trần thế. Mỗi người có một định nghĩa về những vấn đề nhỏ nhặt của trần thế, cuộc sống theo cách của riêng mình - bạn nói rằng chúng giống như bảng tính trong máy tính, tôi lại nói khác – nhưng biết rõ bạn luôn coi điều vụn vặt của cuộc sống như cái gì. Và đối với những việc nhỏ nhặt trong doanh nghiệp cũng vậy, bạn hãy thuê một người để đảm nhiệm những nhiệm vụ đó trước khi họ trở nên sao nhãng và bỏ quên công ty. Howard Hughes – nhà tỷ phú kỳ bí của nước Mỹ trước khi bị mất đi sự tỉnh táo - bị cho là mắc chứng tâm thần, đã không hề thích những nhiệm vụ hành chính hàng ngày của công ty mà ông được thừa kế từ cha mình. Ông đã thuê một người để giải quyết việc đó và chính người này đã biến 1 triệu đô la công ty của Hughes thành 75 triệu đô. Đó chính là bài học về khả năng: “chọn mặt gửi vàng” không tồi.

8. Sẵn sàng thử nghiệm điều mới mẻ, kể cả khi thất bại

Trong cuộc sống không có ai hoàn hảo, ai cũng đã từng một lần mắc lỗi khi cố gắng làm một điều gì đó mới mẻ. Hãy hỏi cán bộ, nhân viên trong tập đoàn Coca-Cola năm 1985. Mọi người trong hãng giải khát này đã thừa nhận họ đã có sai sót trong đường hướng của mình và quyết định phục hồi lại công thức truyền thống, nhưng có sự thay đổi không ít trong hương vị truyền thống của hãng nước giải khát này – thêm vị quả anh đào và quả vani – đã mang lại những thành công to lớn cho hãng của họ.

9. Duy trì cân bằng

“Nếu A là một người thành công trong cuộc sống, thì A bằng X cộng Y, cộng thêm Z. Làm việc là x, y là chơi và z là kẻ sẽ bịt miệng bạn.” Einstein đã không đặt toàn bộ giá trị tuyệt đối trên mỗi biến thể của ông. Tôi nghi ngờ rằng điều này là tình cờ. Ông biết - và bây giờ bạn nên làm vậy - các thành phần thành công; ông cũng biết công thức đã được thay đổi từ ngày này sang ngày khác. Dù tỷ lệ của x để y đến z có thế nào chăng nữa, các doanh nhân không thể quên Y.

10. Đi đầu trong công nghệ

Ngay từ ngày đầu bắt đầu sự nghiệp tại văn phòng Swiss Patent (Thuỵ sĩ), Einstein đã nhận được cơ hội thăng tiến cho đến khi ông làm chủ được công nghệ ngày đó: là máy móc. Các doanh nhân được biết đến ở cuối thế kỷ 20 sẽ là những người tối đa hoá việc sử dụng công nghệ. Tiếp theo Internet là gì? Truyền thông sẽ đi về đâu sau 25 năm nữa? Thông tin sẽ được truyền tải như thế nào và với những thiết bị gì? Những ai tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi trên sẽ là những doanh nhân tiên phong trong ngành công nghiệp của họ.

Vậy, nếu bạn không biết thuyết tương đối, điều đó có nghĩa bạn không có điểm chúng với Albert Einstein. Sau khi đọc những điều này, bạn có thể có không ít những điều bắt bẻ, chất vấn với người tiếp theo - người mà nói với bạn rằng: bạn không phải là Einstein.

X.Chi
Theo Entrepreneur

Kiến thức kinh doanh
  Điều hành doanh nghiệp giống như vẽ tranh  
  Điều Kiện Cần Và Đủ Của Một Người Bán Hàng Giỏi  
  “Quản lý” lại ông chủ, tại sao không?  
Trang 3/3 : Trang trước  1 - 2 - 3