Kiến thức kinh doanh
Kaizen cải tiến liên tục,lợi ích bền vững - Minh Thiên

Cải tiến từ những bước nhỏ nhất, để ngày hôm nay tốt hơn hôm qua. Nguyên lý đơn giản này chính là tinh thần của KAIZEN và là động lực làm tăng sức cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.

Người Nhật thường chào nhau:”Kaizen”- chúc anh hôm nay làm tốt hơn hôm qua. Điều đó cũng có nghĩa ngày mai sẽ làm tốt hơn hôm nay.

Ở Toyota những năm 1980, Kaizen không còn đơn thuần là một câu chúc để bắt đầu ngày mới. Chủ Tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận.

Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy “Kaizen” được áp dụng triệt để. Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Đó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bỉnh thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền néu phát hiện ra sai sót. Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúp Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau General Motors.

- “Nhận dạng” Kaizen

Dù đã thịnh hành ở Nhật 40 năm qua nhưng tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ biến trong vài năm gần đây .Chỉ 10/100 doanh nghiệp sản xuất được phỏng vấn cho biết họ có quan tâm đến Kaizen . “Tuy nhiên, số doanh nghiệp ứng dụng Kaizen nhu một quy trình cải tiến liên tục rất ít , nếu có thì chỉ mang tính phong trào”, anh Nguyễn Quang Dũng ,Giám đốc Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Anh Việt, chuyên sản xuất phân bón, đồng thời là nhà tư vấn Kaizen cho các doanh nghiệp Việt Nam, nhận xét.

“Lúc đầu, chỉ số ít ý kiến cải tiến tỏ ra hữu dụng , nhưng khi đã phổ biến Kaizen tạo ra cả một chuỗi giá trị với hai nội dung chính tămh giá trị và thiểu chi phí”. Đó chính là mục đích của Kaizen được đề cập ngay trong phần đầu cùa cuốn sách “Kaizen for the shopfloor”, nhà xuất bản Productivity, New York. Điều này có nghĩa, mục tiêu cuối cùng của việc cải tiến liên tục nhằm sản xuất ra hàng hoá chất lượng cao hơn, cung cấp dịch vụ nhanh hơn với giá rẻ hơn nhưng tiêu hao nguồn lực ít hơn.

Theo nhìn nhận của ông Hajime Suzuki, chuyên gia Kaizen, giảng dạy tại trung tâm Hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam - Nhật Bản (JICA), có các lloại Kaizen sau: Kaizen đề xuất ý tưởng cải tiến (dưới đây gọi là Kaizen Đề xuất cải tiến), Kaizen Hệ thống (cải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) và Kaizen Cơ khí.

Một số chuyên gia Kaizen gộp chung Kaizen Hệ thống và Kaizen Cơ khí lại thành Kaizen Event (dự án cải tiến) để phân biệt với Kaizen Đề xuất cải tiến. Sự phân định này chỉ ra sự khác nhau rõ ràng: Kaizen Đề xuất cải tiến là tất cả các nhân viên đều tham gia, sau đó lựa chọn ra những ý tưởng khả thi. Còn Kaizen Event thường được áp dụng khi đã biết rõ vấn đề và giải pháp khắc phục. Tinh thần của Kaizen Event là tập trung cải tiến tại một phạm vi được chọn trong thời gian từ 3-7 ngàyy, có thể ngưng những hoạt động sản xuất bình thường nếu cần, nhằm gạt bỏ những trở ngại và đạt dược kết quả mong muốn. Để thành công, Kaizen Event phải là một quyết định từ trên xuống, tốt nhất là từ cấp lãnh đạo cao nhất. Ngoài ra, hiệu quả của Kaizen Event có thể dễ dàng đo lường được.

- Đổi 20.000 đồng lấy 20.000USD

So với các phương pháp khác như Lean hay 6 Sigma, Kaizen có ưu thế hơn bởi tính đơn giản. Ngoài Kaizen Cơ khí và Kaizen Hệ thống cần có sự hướng dẫn của chuyên gia và sự đầu tư công nghệ phù hợp, thì Kaizen Đề xuất cải tiến có thể do doanh nghiệp tự tiến hành. Tuy nhiên, khi triển khai Kaizen đại trà, doanh nghiệp cũng cần lưu ý một số vấn đề.

Thứ nhất là việc chọn trường phái Kaizen để ứng dụng. Có hai trường phái là Kaizen Mỹ và Kaizen Nhật Bản. Kaizen của Mỹ thường là các phong trào tìm kiếm ý tưởng và thực hiện chúng. Còn Kaizen của Nhật Bản thì đơn giản hơn, có thể hiểu như làmột phần việc của mỗi nhân viên nhân viên nhằm nổ lực cải thện bản thân và góp phần xây dựng công ty. Anh Nguyễn Quang Dũng, Giám đốc Công ty Anh Việt, ví von: “Tại Mỹ, người ta sẵn sàng bỏ ra 1 triệu USD để mua một ý tưởng có thể sinh lời.

Nhưng ở Nhật, mọi người đều có quyền góp ý và công ty có thể mua ý kiến đó chỉ bằng 5 USD, thậm chí mua bằng một cái vỗ vai. Trong 1,000 ý kiến, người Mỹ chỉ chọn 2 cái để mua, còn người Nhật mua cả ngàn ý kiến nhưng chỉ chọn ra 2 cái để áp dụng”.

Thứ hai, doanh nghiệp cũng phải lưu ý việc định hướng những nội dung cần góp ý cho nhân viên.Anh Ngô Thanh Tâm, Trưởng phòng Đảm bảo chất lượng Công ty Cổ phần dây cáp điện Ngô Han kể lại câu chuyện cải tiến mà công ty từng gặp phải: “Do Công ty chỉ truyền đạt vấn đề cải tiến đến cấp quản lý mà không hướng dẫn từng nhân viên , nên thay vì đề xuất góp ý cải tiến thì họ chỉ đề xuất góp ý liên quan đến lương bổng , đãi ngộ vì tưởng rằng dây là chương trình góp ý cho ban lãnh đạo”.

Hiện tại, Ngô Han đang triển khai cả hai loại Kaizen: Kaizen đề xuất cải tiến và Kaizen Event. Những đề xuất này ưu tiên vào các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giảm thời gian lãng phí và bảo đảm an toàn.Những đề xuất này được đánh giá qua 3 giai đoạn: sự phù hợp với các tiêu chí Công ty đưa ra khi triển khai Kaizen, tính khả thi của ý tưởng, hiệu quả của việc triển khai ý tưởng vào thực tế. Việc báo cáo, diễn ra hàng tháng với sự tham gia của chính ban giám đốc công ty.

Để khích lệ tinh thần cải tiến liên tục, Ban Giám đốc Ngô Han đã xây dựng một chương trình khen thưởng dành cho chủ nhân của các ý tưởng. Ý tưởng phù hợp với các tiêu chí công ty đưa ra được thưởng 20.000 đồng, ý tưởng được thực hiện là 30.000 đồng và ý tưởng thực hiện có kết quả được thưởng 50.000 đồng. Đối với dự án cải tiến, người đề xuất và người thực hiện còn được tặng 10% giá trị hiệu quả do ý tưởng mang lại. Công ty còn có chính sách thưởng, tăng lương cho những nhân viên có nhiều ý kiến đóng góp trong tháng, trong năm.

Khác với Ngô Han, Anh Việt không khuyến khích các ý tưởng hay bằng vật chất mà áp dụng chính sách tăng lương theo sản lượng. Việc rút ngắn thời gian sản xuất để cho ra những sản phẩm có chất lượng ngang nhau sẽ làm tăng sản lượng. Do đó lương của nhân viên trong từng nhóm cũng được tăng theo.

Theo chuyên gia Kaizen Hajime Suzuki, cải tiến liên tục là yếu tố chính tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Có thể lấy trường hợp của Anh Việt với 2 ứng dụng Kaizen thành công nhất hiện nay là máy sàng hạt và máy đóng bao làm ví dụ. Giai đoạn đầu, hạt phân bón do công ty sản xuất ra chưa được đẹp vì được sàng bằng tay. Sau đó công ty chuyển sang sử dụng loại máy sàng rung. Nhưng phân bón hữu cơ có độ ẩm lên đến 20%, làm cho các lỗ sàn dễ bị bít kín, nên hạt không đuợc đều và đẹp. Nhân viên của Anh Việt, đã đề nghị chuyển sang sàng lắc, đồng thời thiết kế độ nghiêng cho phù hợp với từng loại sản phẩm. Nhờ vậy, các hạt đảm bảo đều, đẹp, thời gian sàng nhanh hơn. Tương tự, góp ý tự chế ra một máy đóng bao riêng dựa trên đặc trưng của phân bón hữu cơ, chứ không sử dụng công nghệ đóng bao nung nóng thông thường có thể làm chết vi sinh, đã giúp đảm bảo tác dụng của sản phẩm, đồng thời tăng độ chính xác lên đến 90%.

Ngô Han sau gần 1 năm triển khai Kaizen cũng gặt hái được một số kết quả khả quan. Có những góp ý cải tiến rất đơn giản nhưng đem lại hiệu quả bất ngờ. Tiêu biểu như việc nối dài tấm sắt chắn vòng quanh dóng đồng(sợi đồng được nấu chảy và đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khi ra khỏi băng chuyền, làm trầy xước bán thành phẩm. Hay việc nâng cao bộ kết tinh dùng để hút đồng phế phẩm từ trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn 400kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm.

Thực hiện Kaizen không khó. Chẳng hạn, chỉ cần áp dụng 5S gồm :sàng lọc ( seiri), sắp xếp (seiton), sạch sẽ (seiso), săn sóc (seiketsu), sẵn sàng (shitsuke), Kaizen đã có thể khắc phục các “trục trặc” có thể nảy sinh ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp. Nguyên lý của 5S rất đơn giản: loại bỏ những thứ không cần thiết khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp gọn gàng, đặt ở vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị được bảo quản, bảo dưỡng sạch sẽ.

Một nghiên cứu của một tác giả Raphael L. Vitalo, Frank Butz và Joseph P. Vitalo trong cuốn Kaizen Desk Reference Standard cho thấy, các doanh nghiệp hiện nay đang lãng phí tới 95% nguồn lực của mình. Trong khi đó, theo khảo sát của Tổ chức Tư vấn JWA (Mỹ), hiệu quả mà Kaizen có thể đem lại cho doanh nghiệp sau 1 tháng triển khai được thống kê như sau: giảm tổng thời gian quy trình sản xuất xuống còn 75-90%, gia tăng năng suất hoạt động máy móc lên 60-70%, giảm thời gian xử lý đơn hàng bán xuống còn 50-73%, giảm thời gian xử lý đơn hàng muacòn 50-70%, tiết kiệm 40% không gian làm việc và giảm thiểu tình trạng hàng tồn kho. Các tỉ lệ này càng tăng nếu Kaizen được ứng dụng lâu dài và liên tục.

- Vượt biên giới của sản xuất

Tuy hiệu quả của Kaizen có thể đo dược bằng những con số, nhưng theo các doanh nghiệp đã ứng dụng Kaizen, lợi ích lớn nhất của nó là tạo ra văn hóa cải thiện công việc, xây dựng tác phong làm việc năng động, chuyên nghiệp. Tổng kết kết quả góp ý 6 tháng đầu tiến hành Kaizen ở Ngô Han, anh Ngô Thanh Tâm cho biết, trung bình một người đánh góp 2, 3 ý kiến, 82,9% ý kiến phù hợp với tiêu chí, 70,4% các ý kiến đưa vào thực hiện là có kết quả. Và trong năm 2008, mục tiêu của Ngô Han không chỉ dừng ở việc xây dựng văn hoá cải tiến mà còn tạo ra không khí cạnh tranh trong Công ty.

Ngoài các góp ý cải tiến máy móc, sản xuất, anh Tâm còn nhận được rất nhiều góp ý nhằm cải thiện hình ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý…của tất cả các phòng ban. Điển hình như vấn đề giao hàng . Thông thường, thời gian giao hàng mất 2giờ/phiếu hàng. Công nhân đã tìm ra nguyên nhân giao hàng chậm là sự phối hợp giữa các phòng ban không tốt, làm cho thủ tục, giấy tờ thường xuyên bị tắc nghẽn. Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho đã chiếm một nửa thời gian chờ đợi sau khi giao hàng. Giải pháp đưa ra rất đơn giản: thay vì phải chờ giao xong hàng mới viết phiếu xuất kho bây giờ hai công việc được thực hiện song song.

Chị lao công cũng hăng hái đề xuất thay đổi quy trình tưới cây đã áp dụng cả chục năm nhằm tránh tưới cây buổi trưa lúc nhiệt độ cao, hạn chế lượng nước bốc hơi, gây lãng phí. Tất cả những góp ý này tuy chưa đo lưòng đựoc hiệu quả nhưng nó cho thấy, Kaizen đã tạo ra được động lực cho nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt động cải tiến, bắt đầu từ những ý tưởng đơn giản. Điều này cũng có nghĩa, nhân viên được định hướng, thấy rõ đam mê và cả trách nhiệm của mình trong từng công việc. “Trách nhiệm và đem mê sẽ tạo nên động lực cho nhân viên tham gia cải tiến liên lục”, anh Nguyễn Quang Dũng, Giám đốc Công Ty Trách nhiệm Hữu hạn Anh Việt, nói. Anh gọi điều này là “giấc mơ cộng thêm”, tức là sự gia tăng sản lượng của công ty dựa trên sự kỳ vọng không ngừng của nhân viên.

Tuy nhiên, đề nhân viên tích cực tham gia vào hoạt động cải tiến thì cách thức tiếp nhận ý kiến là rất quan trọng. Một khi nhân viên thấy được cải tiến là có lợi, công việc tốt hơn thì họ mới tự tin gửi ý kiến. Ngược lại, người làm công tác cải tiến có thể phải đối diện với việc nhân viên không muốn thay đổi, hoặc tình trạng cải tiến cục bộ gây ra tác dụng ngược. Chẳng hạn cải tiến cục bộ làm tăng năng suất của một cá nhân, nhưng năng suất của toàn quá trình thì không tăng. “Chưa kể cải tiến cục còn có thể gây ra tình trạng làm tốt khâu này nhưng đầy gánh nặng sang khâu khác. Không có người bên trên điều phối, không có sự phối hợp chung để hỗ trợ lẫn nhau thì sẽ làm kéo dài thời gian, cải tiến nhưng không thấy được kết quả”, anh Bùi Minh Tân, chuyên trách cải tiến quy trình của Mekong Capital, nói thêm.

Để tránh tình trạng này, Ngô han cho đặt những hộp thư góp ý, có biểu mẫu ghi đề xuất cải tiến theo các nội dung: việc gì, ở đâu, khi nào, ngày nào, giờ nào, cần cải tiến ra sao, cách làm thế nào… Nhân viên chỉ cần điền vào. Ý kiến, dù lớn hay nhỏ, cũng sẽ được chuyển hằng ngày đến người chịu trách nhiệm chính. Chậm nhất là 1 tuần, công ty sẽ có văn bản phản hồi về ý kiến đó. Nếu ý kiến không thể thực hiện, người chịu trách nhiệm phải đưa ra lý do. Nếu thực hiện, người chịu trách nhiệm chính sẽ đưa ra nội dung cần cải tiến và quy định rõ ai sẽ là người chịu trách nhiệm.

Khác với việc đổi mới đưa doanh nghiệp bứt phá khỏi tình trạng cũ, Kaizen sẽ giữ hoạt động của doanh nghiệp đứng vững và từng bước đẩy hoạt động của doanh nghiệp nâng lên từ điểm bứt phá này. Từng bước nhỏ, chậm, chắc và bền bỉ, nhưng Kaizen giúp doanh nghiệp thực hiện những “cú nhảy vọt”, chứ không phải là tình trạng “lên” rồi lại “xuống” của những hành động đổi mới tức thời. Nói như Ông Fujio Cho, Chủ tịch Toyota, ông hoàn toàn tin rằng Kaizen có thể giúp ông thực hiện mục tiêu của năm nay: giành được 15% thị phần xe hơi toàn cầu (hiện nay là 10%), vuợt qua General Motors trở thành nhà sản xuất xe hơi số 1 thế giới.

- Kaizen không phục vụ cho mục đích ngắn hạn

Mục tiêu lớn nhất của Kaizen là tạo ra văn hoá cải tiến liên tục trong doanh nghiệp. Và hiệu quả của nó không thể do lường chỉ qua một hai dự án.

Ông Bùi Minh Tân, chuyên trách cải tiến quy trình, Mekong Capital:

+ Giới thiệu Kaizen ở một số doanh nghiệp, ông thấy phản ứng của họ về phương pháp này như thế nào?

Ông Bùi Minh Tân: Các doanh nghiệp trong nước mà tôi tiếp xúc chưa quan tâm đúng mức hoặc chưa nhìn thấy hết lợi ích của cải tiến liên tục. Trở ngại chính vẫn nằm ở nhận thức của người lãnh đạo. Phần lớn doanh nghiệp tìm đến công cụ cải tiến với mong muốn đạt được kết quả lớn trong thời gian ngắn. Tiếc thay, Kaizen không phục vụ cho mục đích ngắn hạn. Ngoài ra, các doanh nghiệp muốn áp dụng Daizen thì lại thiếu người biết về lĩnh vực này để khởi xướng, dẫn dắt và xây dựng một cơ chế khuyến kích, duy trì.

+ Có ý kiến rằng, Kaizen chỉ mang tính hình thức, ông nghĩ sao?

Ông Bùi Minh Tân: Nếu doanh nghiệp nghĩ rằng Kaizen chỉ mang tính hình thức thì nó đúng là như vậy. Ngược lại, nếu doanh nghiệp nghiêm túc đối với vấn đề cải tiến thì Kaizen cung cấp những cách thức tiếp cận và giải quyết vấn đề một cách hiệu quả. Việc áp dụng Kaizen không chỉ dừng lại ở một hoặc hai dự án. Mục đích của Kaizen còn nhắm đến việc phát triển con người trong tổ chức, gia tăng tinh thần hợp tác, thông qua quá trình cùng giải quyết vấn đề chung.

+ Doanh nghiệp cần chuẩn bị những gì trước khi ứng dụng Kaizen?

Ông Bùi Minh Tân: Công tác chuẩn bị chủ yếu liên quan đến con người, gồm đào tạo nhận thức, kỹ năng cho nhân sự điều phối Kaizen, xác định các lĩnh vực ưu tiên cải tiến, cơ chế khuyến khích và theo dõi kết quả. Cốt lõi của Kaizen là tạo ra môi trường học tập và thói quen không ngừng cải tiến, thông qua việc loại bỏ lãng phí trong công việc hằng ngày, đồng thời gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Tiết giảm chi phí là lợi ích sẽ thấy được trong dài hạn, không phải là mục tiêu ưu tiên trong ngắn hạn. Mặt khác, Kaizen chỉ phát huy tác dụng ở môi trường hoạt động có sự ổn định tương đối với sự chuẩn hoá cơ bản trong quy trình, thao tác và sản phẩm.

+ Lean là hệ thống tư duy, còn Kaizen là phương pháp thực thi, biến Lean thành hiện thực. Ông có thể giải thích rõ hơn quan điểm này?

Ông Bùi Minh Tân: Có nhiều con đường để đi đến thành công và Lean là một trong những con đường đã giúp Toyota phát triển bền vững. Khi đã thấy được con đường, thì những bước đi (Kaizen) mỗi ngày trên con đường đó sẽ giúp doanh nghiệp tiến gần mục tiêu là một hệ thống kinh doanh hiệu quả và tinh gọn. Ứng dụng Kaizen mà không có Lean làm la bàn định hướng chỉ làm lãng phí thời gian mà thôi.

Ông Thomas Chew, chuyên gia cải tiến, Công ty Pivotal (Singapore)”

+ Kaizen có thể ứng dụng cho tất cả doanh nghiệp không, thưa ông?

Ông Thomas Chew: Kaizen nhắm đến mục tiêu giúp doanh nghiệp sản xuất hàng hoá hay dịch vụ chất lượng cao, giá rẻ trong một thời gian ngắn. Dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ, quy trình sản xuất khác nhau như thế nào, thì cũng đều tồn tại lãng phí. Doanh nghiệp có thể ứng dụng Kaizen để loại bỏ các lãng phí này bằng cách cải tiến liên tục. Tuy nhiên, kết quả của Kaizen thuộc về trực giác, không thể định lượng được. Thực tế, nhiều tổ chức, cá nhân cũng đã thực hiện Kaizen với nội dung cải tiến liên tục trong sinh hoạt hằng ngày của họ rồi, chỉ có điều họ không gọi nó là Kaizen.

+ Triển khai Kaizen có tốn nhiều chi phí không, thưa ông?

Ông Thomas Chew: Nhiều nhất là chi phí đào tạo. Tuy nhiên, đừng nên lúc nào cũng dùng tiền, mà hãy dùng các nguồn lực sẵn có của công ty.

+ Làm sao để đo lường hiệu quả của việc ứng dụng Kaizen?

Ông Thomas Chew: hãy nhìn vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên đánh giá hiệu quả theo từng gia đoạn. Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải liên tục đánh giá lại các chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề thì thiết lập các chuẩn mực cao hơn.

+ Điều tệ nhất nếu doanh nghiệp triển khai Kaizen không thành công?

Ông Thomas Chew: Trước mắt là lãng phí tiền và thời gian. Ngoài ra, doanh nghiệp đã tự đánh mất cơ hội cải tiến về mặt tư tưởng trong nhân viên, đánh mất cơ hội tạo ra một môi trường làm việc năng động và văn hoá cạnh tranh ở nơi làm việc.
Kiến thức kinh doanh
  Khéo tay chèo chống - TRUNG VĂN  
  Khởi đầu gian khó của những nhà kinh doanh thành đạt  
  Không có THỰC mà muốn THÀNH bằng mọi giá thì họa khôn lường  
  Khuyến mãi làm thượng đế phát cuồng  
  Lãnh đạo nóng tính  
  Lập bản đồ rủi ro  
  Lean  
  Lời giải mới cho bài toán nhân lực : Nghiên cứu độ hài lòng của người LĐ  
  Minh triết là trí tuệ được nhào nặn bởi kinh nghiệm  
  Muốn sáng tạo sản phẩm mới, hãy nghĩ khác  
  Mưu lược trong kinh doanh  
  Nền tảng văn hóa kém, doanh nhân khó thành đạt  
  Người thường và nhân tài  
  Nhà quản lý cõng khỉ  
  Nhân cách và nhân phẩm trong kinh doanh  
  Những slogan hay nhất mọi thời đại  
  Những độc chiêu bán đất, bán nhà thời ế ẩm  
  Q&A - Hệ số ROA và ROE là gì?  
  Quản lý doanh nghiệp: Đầu tàu hay con cua  
  Tại sao Zappos thưởng tiền cho nhân viên bỏ việc?  
Trang 2/3 : Trang trước  1 - 2 - 3  Trang sau